随着社会经济的发展，资源配置的进一步优化，社会性投资的增加，产品的数量和质量都有了提升。除少数如石油、天然气，电力的行业供不应求外，其余产品均是供大于求地位，而用户选择某种商品时，已经不单单注重于它的质量了。除考虑质量外，价格、品牌、售后服务、企业形象等，均会是用户选择某种商品的考虑因素。而要求企业在产出品质优良的产品时，更要兼顾起其它影响企业效益的因素。在这种情况下，全面质量管理将会是解决企业困境的一个好的途径。
全面质量管理是一个组织为中心，以全员参与为基础，目的在于让顾客满意和所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
对于现代企业如何去实施全面质量管理，可以从以下几个方面进行地逐步：
1、战略到战术
好的企业其战略必须是真确的，战术必须是有效的，在企业进行全面质量管理时，从制定战略计划开始，就应该考虑全面质量管理，将全面质量管理的思想加入到战略计划中，确立一个好的方向。
现代企业最好是在企业创立初期就进行全面质量管理，因为在这个时期，企业的一些思想.组织都为建立完全。全面质量管理更易于融会其中，而如果企业已经发展起来，再进行全面质量，此时，企业已经形成了自己独特的质量标准，管理思想。用全面质量去替代，去规范它已经比较困难，所付出的努力及经济也是较大的。比如海尔集团，在创立初期，就确立了走高质量的道路，所以在后续的发展中，它的质量体系只是不断完善和小的修正。并未有大的波动，这就为企业的连续生产提供了保证，也已于企业快速占领市场，稳定销售市场。
而战术中运用全面质量质量管理便要求企业在制定一些战术性计划时，考虑到全面质量管理。以使该计划可以持续长久的运用于企业。而随着时间的推移，运用了全面质量管理的战术性计划也可避免一些小的风险。
2、领导到员工
企业实施全面质量管理必定是全员参与的。领导的角色是成功的重要因素，如果领导抵制或不执行全面质量质量管理，那么下属或员工出于对领导的服从，也会抵制。最终企业事实与不适时结果相同，而且造成了人力物力的损失。只有领导真正接受或积极执行全面质量质量管理，并去及时检查督促员工执行，企业才能成功实施全面质量质量管理，而员工是企业执行全面质量质量管理的最基本也是最直接的实施者。培训，引导员工去实施全面质量管理使企业成功实施的必要途径。在深远意义上讲，领导将会影响全面质量管理的成功与否。
3、企业内部和企业外部必须同时兼顾
企业能否生产出好的产品是一个企业成功与否的重要因素，而企业能否将这个产品，卖出却是企业生存的主要因素。企业能否生存发展主要取决于企业内部的产品制造和企业内部的产品销售。
而在企业实施全面质量管理时，如果企业只注重于内部，而忽视外部.那么企业销售就会出现重大问题，资金回流不足，必将致使企业亏损，效益下降。
如果反之，只看重与外部，而不注重内部，企业内部混乱，产品质量不合格，即使宣传再好，由于质量因素，企业的经济利益也不会增加，而且会越来越少，只注重于企业外部或内部均会产生畸形，不利于企业的成长和发展，只有企业内部和外部同时兼顾，严把产品质量关，提升企业影响力，不断提升企业质量才能更好地发展。
内部还包括管理上的方方面面。以寄件管理为例，企业传统的寄件流程大多繁冗复杂，行政需要耗费过多的时间和精力在寄件管理上，员工抱怨流程太多、因公寄件麻烦，而领导则不满寄件成本消耗和费用分析，一件看起来不大的事情，想管理好其实并不简单。
如果能合理利用第三方软件，未尝不是一个好选择。一家企业使用快递猫企业版进行寄件管理，员工手机寄件发起审批➪上级通过➪员工打印贴单交由行政➪行政统一等待快递员揽件➪管理员后台查看数据，你会发现，整套流程下来其实特别便捷，摆脱了传统寄件的枷锁，审批杜绝员工私件公寄；一站式数据存储，方便行政财务查看数据、对账以及分部门成本核算；实现寄件管理线上化、数据化、智能化。
4、采购--生产--销售--售后服务
企业要实施全面质量管理，不能只注重于生产销售的某一方面，必须从采购、生产、销售、售后服务各个环节去实施，对各个环节进行全面规划，制定相应的质量管理文件，通过以文件的形式，形成具体的规范来运作，通过具体环节依附于企业主体效益，服从于全面性规划，对企业各个环节进行逐层地把关检验，形成从产品到服务地高质量产出，提升企业的形象，增加企业销售，从而达到让顾客，企业和社会均收益的局面。
