我国民营企业主要分布在东部和城镇，西部地区民营企业也在不断的发展之中，我国东部有2/3以上的民营企业，并且发展快速稳定。从城乡来年看，城镇民营企业数量多，规模较大，农村民营企业因为资源有限，数量较少，规模不大。
民营企业的发展在促进经济增长，为国家提供积累方面发挥着日益重要的作用，而且吸纳了大量社会闲散人员和下岗职工，为社会稳定做出了贡献。虽然我国民营企业规模越来越大，但是管理上却上不去，比如说家族管理阻碍了企业的发展，生产管理混乱，财务不健全，人力资源管理不规范，等很多方面存在很大的问题。
１．家族化管理问题。
我国民营企业大多是实行家族式管理的，家族企业就是不论何种所有制形式及管理方式，只要某个家族在这个企业中占有统治地位，就属于家族企业。我国民营企业大部分为家族式企业的原因有以下几点：一是开始创业时，是家里人冒着风险和你一起去开企业打天下的，以致于企业发展之后，这些原老在企业在占有了重要的地位和控制了很大的权力，这就是创业时为家族式管理打下的伏笔。二是在企业开办之初，缺少资金，需要减少管理成本和人工成本，而家族的人可以无偿的做到这些，为企业的发展做出了贡献。三由于法律制度不健全，管理企业之人必须选用自己信的过的人，而家族中的人有着亲情的基础，所以为较理想的人选。所以很多企业的老板就是一个家族的家长，企业管理核心是一个或少数几个领导人组成，核心以外是由一些近亲组成的小圈子，他们向核心提供信息和业务。最外才是一般的雇员。这就是大多数民营家族企业的组成模式。
家族管理对民营企业的建立可以说功不可抹，但是它却在民营企业发展的道路上成了绊脚石。当企业从创业阶段到扩张阶段，特别是企业达到一定的规模时，家族企业的管理就会出现很多弊端。比如，企业规划的迅速扩大会遇到家庭资金供给相对有限的矛盾，特别是在我国民营企业融资制度限制的情况下，这一矛盾就显的十分突出；规模的迅速扩大对管理的规范化要求会提高，而家族成员的管理水平相对较低，不能适应企业的发展；企业规模的扩大，企业技术水平和产品档次提升对研发的要不也会加强，但这会受到家族成员技术研发能力的制约和压制；企业规模的扩大，需要招聘大量的各种人材，这需要管理人放权，这与家族成员的欲望相反，以至企业发展缓慢。
在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈” 。家族式的管理模式现在成了企业发展最大阻力，只有放弃或打破这种模式建立新的合理的规范化管理模式才能使企业得到最大的发展。
2．人力资源管理问题。
民营企业人力资源机制十分不合理，难以引进和留住人才。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。原因有以下几点：一是企业没有真正的意识到人才的可用性，以及真正放权这些人，使人才无用武之地，使得人心涣散凉了人心；二是家族成员依仗自己是元老，与吸收进来的人才发生矛盾和摩擦，更有甚者处处打击新进人员，以显示自己的权力和地位；三是对外来人员对企业的贡献视而不见，不能有一个客观的公平的评价，缺少一个好的规范的人才管理机制，而导致员工的付出得不来应有的回报；四是没有尊重人才，没有强调员工的主体性、关心员工的自我实现的意识，把员工当成“物”来管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能满足员工的各方面的需求；五是企业不愿意在员工的学习和开发上花资金和精力，导致人才的流失。
3．财务管理问题。
企业财务管理十分混乱，经常使企业陷入危机，使之出现这种情况的因素主要有：一是现金周转不够充分，因为现金是商业动作必须的，而企业常常因此而出现这种那种的问题，甚至破产，出现现金周转不够的原有以几点：资金不足，收款不理想，付款计划不良，存货过多不能使资金回笼。这些因素导致现金不足，因此常常有债主上门的危机；二是没有做好成本控制，管理人员拿着资金的管理权却没有好好的管理资金，以至于成本高升，开支过高，使企业的郊外过小或不足，三是没有良好的资信不能有效的筹集资金，小的企业没有能力上市筹集资金，银行借贷成了主要的筹资途径，如果企业管理人的个人信誉，企业声誉，收支记录不是良好的话，可能会影响其资金的筹集，管理人无法有效筹集资金，管理资金，使公司常常陷于财政危机之中。
4．生产管理上混乱，质量上不去。
民营企业从小到大，发展十分迅速，规模的扩大并没有与管理挂钩，这之间存在很大的矛盾。在生产管理和质量管理上也无法适应快速的发展，而导致生产管理上混乱，以至于在生产上浪费很大的人力物力财力，而质量也没上不去，虽然企业家都知道把企业做大就要扩大规模，但是他却没有真正在意管理上的进度是否跟上了生产，跟上了企业的发展，直到出现问题，才发现管理没跟上以至于生产浪费了太多的资源，占用了大量的时间，而却没有取得相当的效果。有的因为质量问题，使产品滞销，存货积压，占用大量的资金，就出现了这样那样的很多的问题，使企业步入危机，因此而失败的民营企业不在少数， 生产管理混乱的原因有以下几点：一是管理人员不够，因为企业的生产规模扩大了，而管理人员没相应的增加，管理人员管理不过来而出现混乱；二是上层没有真正的放权，因为上层对下层的不信认，或是不愿失去权力，以至于下层管理人员没有权力去管，这样结果自然可想而知了；三是管理人员常常流动，导致管理起来十分的困难，因为民营企业的人员流动比率较高，常常因为人员的流动，新进来的人员需要适应，而老的人员却在心猿意马，三心二意；四是生产部门与其它部门不够协调，因为部门各个部门都有自己的利益，所以各部门为了自己的利益而不和甚至为难对方，这样也经常使生产管理变的更难。
5．缺少危机管理意识
企业经营中的危机，表示由于内在矛盾的激化，企业不能按照原有轨道发展下去，而新的秩序又没有建立起来，新旧秩序的摩擦使企业陷入危机和混乱之中，而民营企业在初期发展之后，大规模的快速发展使企业经营出现此种危机，当大量的失控，混乱，无序出现在企业之中时，企业将面临失败的地步，正是因为大多民营企业家文化层次不高，缺少管理的基础，当企业面临危机时，管理者不沉着镇静及时果断地采取正确的紧急预控措施，充分发挥各种资源的优势，就很难渡过难关化险为夷。市场中到处暗藏着危机，民营企业则要更谨慎地防范危机。如果民营企业不能认识危机，预防危机，就不能避开危机。作为民营企业老板，都希望企业在市场的竞争中有一席之地，并获得长足的发展能力，所以精通管理之道是必须的，在这个风云市场中树立危机意识是十分必要的。如何预防危机，危机一旦发生如何应对，这是民营企业家必须要关注的问题。
6．管理基础薄弱问题
民营企业快速发展与管理基础工作薄弱之间存在很大的问题，一个具有高度社会责任感的企业，要求自身能快速发展的欲望和要求是正常的，因为发展的快，能够基本上说明这个企业有强有力的实力和很强的市场冲击力，但这一切，必须建立在良好的企业管理基础工作之上。在我国的民营企业中，由于开始发展的速度较快，扩张冲动强烈，来不及顾不上做好管理的基础工作，使之合理化，规范化，这就为企业的后期发展带来了一定的阻碍，出现诸多问题。例如：一些企业没有建立好销售网络，没有很好的渠道来销售自己的产品，使企业处于被动地位，得到更大的市场占有率；一些企业不注重新产品的开发和研究，以至于企业的产品跟不上时代，不能很好的满足顾客；一些民营企业虽然已经有相当的经营规模，但在管理上仍停留在创业时期，凭经验进行市场分析和预测，而不注重实际的市场调查和分析，运用科学的手段进行研究；还有些企业忽视了在战略计划，人力资源，财务管理，生产管理等实施基础性的工作，使企业在生产经营过程中陷入困境。
想要解决管理基础薄弱问题，根本在于能跟上时代发展的步伐。以寄件管理为例，企业传统的寄件流程大多繁冗复杂，行政需要耗费过多的时间和精力在寄件管理上，员工抱怨流程太多、因公寄件麻烦，而领导则不满寄件成本消耗和费用分析，一件看起来不大的事情，想管理好其实并不简单。
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